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责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。43.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。44.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。45.管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。46.想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。—6—关于用人47.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。48.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。49.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。50.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。51.才干越高的人，其缺点也往往越多。52.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”53.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。54.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。55.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。56.用人应着眼于机会，而非着眼于问题。57.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。58.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。—7—关于决策59.所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。60.管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。61.费时的不是决策的本身，而是决策的推行。62.做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。63.有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。64.一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。65.一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。66.再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。67.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。68.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。69.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。70.决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？71.实际上，有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。72.只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免，但也仅仅是“略加”犹豫而已。

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